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2018年11月12日

與線下消費者打了70多年交道,但對于線上消費者的喜好和問題,宜家的經驗幾乎為零。在新零售時代才開始做電商,宜家能后來居上嗎?


宜家終于邁出了這一步。

2018年10月底,宜家中國將網購范圍擴展至149個城市。這個數字,恰好是這個瑞典巨頭在20年前進入中國之初設定的未來覆蓋范圍;11月1日,宜家中國首家市中心體驗店落地北京五棵松。

從實體店模式到大規模推廣電商,宜家遲到了整整十年。2008年,電商業務首次被宜家提上議程,82歲的宜家創始人英格瓦·坎普拉德在駁回運營電商的回復中寫道,電商買賣會減少來店的客人,會導致宜家失去一些額外生意。那一年,天貓剛作為淘寶的一部分被推出,“雙11”還沒有策劃。

曲線圓夢的背后,宜家與電商像兩條平行線,各自抵達輝煌而后又陷入停滯的十年。電商面臨著流量瓶頸,轉而借新零售概念向線下求新生;宜家中國則在增長勢頭趨緩后,掉頭向上,以上海為試點開始了電商探索。

盡管殊途同歸,都在向線上線下融合靠攏,但宜家始終難以回避的是,為何遲到十年?它究竟是“新零售”教科書,還是“落伍者”?

新面貌

11月的第一天,宜家位于京西五棵松的體驗中心開業,上一次這里聚集大量媒體,是2017年3月份,當時它的身份是宜家在中國設立的第二家提貨中心。

履新的宜家零售中國區總裁 Anna Maria Paulak-Kuliga 也第一次公開出現在媒體面前,在她不足5分鐘的發言中,這個占地面積僅有宜家普通賣場1/10的小店被賦予了非同一般的意義,代表著“一個全新時代”的開始,是宜家“線上與線下融合的第一步”。

這個75歲的家居零售巨人的確呈現了新面貌。

從提貨中心到體驗中心,兩字之差,宜家改變的不止是門頭。這是宜家在中國第一家市中心商業模式,相比改造之前,銷售面積增加了近50%,強化體驗性的同時,它的倉儲功能在大幅度剝離,新增設了餐具和食品區、兒童樂園和家居設計區。它甚至對宜家傳統自提方式做了改動,大部分商品不能現場提貨,會從天津中央配送中心發貨,并通過第三方物流送貨上門。

宜家中國的步履正在加速。下一個年度,宜家中國將開設6家商場,比2012年到2017年的開店速度翻了一倍,考慮到這個我行我素的北歐巨頭一向買地自建,單店面積高達3.5萬平方米,這次無疑是大提速。兩年前建立的溫州提貨中心和此次開業的體驗中心,都是宜家中國通過租賃物業模式甩掉重資產包袱、進一步提升開店速度的探索。對于電商,宜家也從小心翼翼地試點嘗試,變得大膽起來,從8月份宜家財年大會宣布年底覆蓋149個城市,到完全落地,僅用了2個多月,而此前,上海電商試水了接近兩年。

加速的同時,宜家中國也從北歐式的保守求穩,變得潮流時尚起來,8月底,宜家甚至與微信合作,用小程序開了一家快閃店。

這些改變讓陳林(化名)措手不及。從事宜家代購十年,陳林2018年有三十萬的穩定收入來自于這個知名度高、覆蓋范圍卻有限的家居巨頭,他需要做的,就是周旋于淘寶、宜家和快遞商之間,滿足因各種原因無法到店的消費需求。但宜家推廣網購后,短短數天,陳林的客戶流失了至少60%,庫存清光后,他決心轉行。

對于如今的境遇,陳林有些錯愕,這就像和一個太極高手過招,看著對方不徐不疾,不料被反手一掌,竟一招致命。“他們的價格相當嚇人,30公斤,我們無論發貨到哪里,成本都至少要40元以上,但是宜家卻只要9.9元。”陳林對《中國企業家》說,“宜家在故意驅趕我們。”

應該不是。這4000多家代購,只是被宜家為自救所釋放的能量誤傷了。根據2018財年數據,將近1550萬粉絲通過不同的社交平臺接觸宜家,相比2017年同期,這一數據增加了72%,而宜家中國業績增長正漸趨疲軟,2018財年銷售額預計同比增長僅為9.3%,探索實體店以外的銷售渠道,把閑置的網絡流量變成真正的訂單,成了宜家為自己找到的強心劑。

2012年,謹遵創始人告誡而對電商敬而遠之的宜家終于松了口,將英國作為第一片電商試驗田,到現在為止,宜家已經在英國、德國20多個國家落地電商業務。在中國,電商試水開始于2016年下半年,由上海率先開通。此外,電商業務也被綁上了宜家通向2020年的戰車,在整體500億歐元的未來銷售目標中,線上銷售額占到了10%,有媒體計算,這意味著宜家需要保持總銷售額平均每年 10% 的增長,線上的增長要超過 37.5%。

經過兩年的試水,宜家中國公布了上海網上商城2018財年(2017年9月1日至2018年8月30日)成績:接待了780萬人次的用戶,銷售額超過7000萬元,對比146億的宜家中國2018財年總銷售額,宜家電商業務是否達到預期,還需見仁見智。

這個一向特立獨行的北歐巨頭并不愿意將自己的探索歸攏到“電商”這個有些趕時髦的詞匯中,“現在是顧客在哪兒,你就要去哪兒。”前任宜家零售中國區總裁朱昌來曾如此表述,而更官方的說法是,宜家正在“從一家只有門店生意的公司變成一家多渠道的零售商”。

對于為何加快在中國市場的布局進程,宜家也提供了官方解釋,“中國市場是全球發展最快、最激動人心的市場之一——城鎮化、電子商務發展、科技革新速度等,都引領世界。”宜家中國公關經理楊帆告訴《中國企業家》,是“消費者的變化促使了宜家的改變”。

謹慎基因

宜家為何遲至今日才邁出這一步?

這或許與宜家的謹慎基因有關。追溯這種氣質的根源,就要談到2018年1月份去世的創始人英格瓦·坎普拉德。從瑞典首都斯德哥爾摩西北的貧瘠冰原走出來,坎普拉德式小心謹慎,甚至被寫入了宜家“圣經”《一個家具商的誓約》中,他告誡,“制定一步登天的計劃往往導致公司滅亡”。

從買地自建商場,到大規模推行網購,宜家的轉變在某種意義上也可以理解為是回歸,回歸到它創立之初的形態——郵購,正是憑借《宜家購物指南》這本薄薄的小冊子,英格瓦·坎普拉德在家人的幫助下建立了這個世界級零售巨頭。但是作出回歸的決策并不容易,他對電商擠壓線下業務的擔憂,讓宜家沒有一直對電商保持觀望。

當然,在這個重視線下的行業里,這種擔心并不鮮見。2013年“雙11”前夕,在居然之家和紅星美凱龍帶頭下,全國19家家居賣場曾聯手推出“封殺令”,禁止賣場內商戶宣傳“雙11”活動,并告誡商戶,“幫線上配送是為了蠅頭小利在革自己的命”。

宜家前任CEO 彼得·阿格尼夫杰沃曾在《好奇心日報》的采訪中如此解釋宜家的選擇,宜家要加速擴張是很容易的,但比快速擴張更重要的是穩定的發展。“從我們有什么出發,總是要先保證這個,然后我們再做新的”。

在宜家各項業務的重要性排序上,保證現有賣場的業績始終是排在第一位的。正如坎普拉德所擔憂的,開展電商后,線上、線下業務很可能出現左右手互搏的問題。這不難理解,大件家具消費本就低頻,宜家商場內常年人頭攢動,離不開那些價格低廉又不失設計感的小件商品,這種喜好很明確地反映在價格上,宜家平均客單價僅為140元。但這些小件商品同樣是消費者網購的主要目標,陳林提供的數據是,線上消費者選擇代購的宜家產品中,小件商品占到了80%以上。來自其它家居品牌的數據也印證了這一點,實木家具制造商喜夢寶是宜家家居部分實木家具款式全球供應商,它的品牌總監帥凝風告訴《中國企業家》,線上平均單值僅為線下的1/4。

轉型線上還會影響到宜家其他的業務,比如宜家餐廳,這里有“宜家三寶”——瑞典肉丸、三文魚以及一元冰淇淋,為宜家貢獻的收入接近美國第二大披薩連鎖店達美樂的全年營收,在2015年,宜家中國餐廳銷售額達到10億元,賣出了600萬份瑞典肉丸。向線上進軍,意味著部分放棄餐廳收入,這個決定并不容易。

更何況,這個巨人邁向未知戰場之前,還需要回答太多問題:依靠自身網站的流量還是借助第三方購物平臺?投入重資金讓自有物流觸角鋪遍中國,還是放棄對物流環節的把控、信任第三方?要利潤還是要規模?

比如使用瓦楞紙的平板包裝,節約材料和運輸空間,但僅適用于經過多年磨合的宜家自有物流,一旦引進第三方物流,僅僅是瓦楞紙的包裝就太過脆弱了。帥凝風估算,加上保護家具的珍珠棉和泡沫后,宜家產品的包裝成本將增加約15%,物流和上門安裝的成本會增加10%,宜家原有體系在運輸、上門安裝等方面較為薄弱,都需要較長的時間補課。

問題是,即便增加了包裝成本,引入第三方物流這個不可控因素后,如何保證體驗?電商配送環節多、路途遠,很難識別究竟是哪個環節出現了問題,以質控嚴謹著稱的宜家,并不愿為合作者的失誤背負罵名。

二三線城市消費者對宜家的接受度也需要考慮。被淘寶、京東的包郵服務寵壞了的中國消費者,或許很難接受宜家的快遞費和DIY理念——自主安裝時,僅附贈一把小巧的六角扳手,數量精確到沒有一顆多余的螺絲釘。對此,宜家有過教訓,1974年宜家進軍日本時,就曾因當地消費者不接受自主安裝理念鎩羽而歸。

與線下消費者打了70多年交道,但對于線上消費者的喜好和問題,宜家的經驗幾乎為零。楊帆告訴《中國企業家》,上海試點在顧客服務上為宜家積累了很多經驗,包括電商環境下,消費者會問到怎樣的問題、如何快速響應。如今,宜家也在嘗試利用人工智能快速響應消費者在線上提問時最常問的那些問題。

轉型電商之后,宜家的中央配送系統成了拉低物流效率的因素,原因是倉儲節點數量太少。在2012年之前,宜家中國僅有三個物流分撥中心,供應商送貨至奉賢、太倉和青島三個分撥中心,通過宜家產品測試中心檢測達標后,再分發送至全國各地的宜家商場,但在電商時代,訂單分散地進行跨省長途物流,卻犧牲了效率。物流專家趙小敏告訴《中國企業家》,宜家送貨時間需要3-10天,流程需要進一步簡化。

在兼顧安裝體驗和配送速度方面,宜家在家居行業有一些案例可借鑒,比如在2017年“雙11”中銷售額超過6個億的TATA木門。它的網上訂單均由線下實體店負責來進行售后安裝,但前提是,通過加盟制,TATA有了超過2000家門店,覆蓋了全國100%的地級市和80%的縣級市。“如果客戶在網上下了訂單,而我們在當地沒有門店,就會告訴他,對不起,我們不賣。”一位TATA內部人士告訴《中國企業家》。

對比之下,目前僅有25家商場的宜家中國還有很長的路要走,它也在一點點彌補自己的弱勢:在籌備電商的階段,宜家已經建成了四個中央配送中心和三個小件包裹分撥中心,溫州也設立的兼具體驗和倉儲功能的小型訂貨中心。在2020年之前,中央配送中心和小件包裹分撥中心都將增加至5個。楊帆告訴《中國企業家》,為了提高物流配送速度,今后將根據電子商務業務的發展,逐步讓宜家商場加入配送網絡。

落伍者?

盡管終于大步邁向電商時代,但宜家中國卻要面對質疑,這一步,是否太遲了。

“宜家的這個辦法,放在五年之前可以,放在今天不一定是可以的。”從事多年家居行業研究的分析師李騫對《中國企業家》判斷,宜家“已經落后于今天這個時代的電商”。

的確,如今中國的電商環境與六年前宜家初次喊出進軍電商之時,已是滄海桑田:經歷了從“不搞電商就是落伍”到“電商已死”的轉變,馬云在2016年云棲大會拋出的“新零售”概念,才是如今商業領域的主題。曾經與宜家一樣排斥電商的家居賣場居然之家和紅星美凱龍,先后在觸網轉型中碰壁,進入2018年,這兩個巨頭放棄了單打獨斗,分別站隊阿里和騰訊,在家居新零售領域再度聚頭。

不僅是家居行業競爭格局發生巨變,那些與宜家同期進入中國的世界零售巨頭,也都在電商、新零售競爭中失去了優勢地位。10月底,朱昌來在22年前曾服務過的老東家、昔日零售巨頭麥德龍也傳出計劃賣身、撤離中國的消息,更早之前,家樂福對騰訊拋出了橄欖枝,沃爾瑪握手京東,樂天瑪特則賣身物美、利群,轉戰東南亞。

在李騫看來,宜家用自有官方網站做電商,僅提供圖片展示和物流配送,這種方式未免有些原始。“現在的電商早就不是簡單的在線上賣貨”,李騫認為,消費者的購物習慣也發生了變化,需要有更多玩法,比如社交拼團、互動,而且線上線下的界限正在變得模糊,用戶也發生了分化,需要任何時間、任何地點、任何場景都可以購物。

對于宜家的電商布局,不乏樂觀的聲音。物流專家趙小敏對《中國企業家》分析稱,宜家目前需要解決的是流量問題,對于宜家這種OEM、ODM模式,只要流量上去,成本不是問題,可以通過大規模采購進一步降低成本。

也有人將宜家視為“新零售”教科書并加以模仿,比如在9月27日落地的曲美京東之家。在這個由京東和家居品牌曲美聯合打造的京東“無界零售樣板間”里,“消費者停留時間”是僅次于實際成交額之外的第二大考核指標。這本質上是對宜家的模仿,對標宜家內可坐可睡的體驗空間、平價的瑞典小吃,曲美京東之家引進了書店、咖啡廳、樂高體驗區,都是為了留住消費者,進而激發場景式消費。

在電商分析師趙振營看來,物聯網時代到來、家居智能化轉型才是宜家面臨的最大挑戰。趙振營告訴《中國企業家》,電子商務是物聯網的一個基礎節點,是交易環節消費者數據的重要來源,在物聯網時代,宜家的電商平臺,不應止步于簡單的交易平臺,更應該是物聯網入口和數據支撐平臺,是建立顧客經營體系的關鍵工具,幫助企業發展終身顧客。

或許對于宜家來說,這些都不過是一城一池、一時一地的得失,宜家的雄心壯志,正如英格瓦·坎普拉德所說的,“只要地球上還有人類的居所,強大而有效的宜家就應該隨時發揮作用”。

不過,就在那本宜家“圣經”《一個家具商的誓約》中,這位創始人還有另外一句告誡:害怕出錯是官僚主義產生的根源,是發展進步的大敵,對待經驗應當保持謹慎。

 | 《中國企業家》記者 曲英杰

編輯 | 徐曇

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